近年来，传统主流媒体为了推动媒介融合和媒体转型，纷纷推行工作室制，成立各种各样的工作室，希望通过这一制度创新和组织变革来给传媒改革与发展提速赋能。那么，这些工作室成效到底如何？遇到什么问题？笔者对此进行了考察。

一、媒体工作室概说

工作室（）是德国建筑师和教育家瓦尔特·格罗皮斯于 1919 年开创的一种实践教学形式，即以“作坊”为教学场所，帮助学生更快地掌握手工技巧和生产技能，将教学成果直接转化为市场产品，从而产生经济效益。而今的工作室制已将这一教学形式演化为一种管理模式，广泛应用于教育、互联网、文化创意以及影视动漫等行业，成为为团队赋能的组织方式和运行机制，也是打造生态型组织的利器之一。

体制内文化企业由于受到原有体制的束缚，大多难以“以打破体制”的方式进行彻底性变革，而工作室制可以通过开辟试点的方式，探索企业化管理和市场化运行机制，逐步达成激发内部活力、优化内部资源配置、完善内部生态、链接外部生态的目标。工作室已经成为媒体内部打破现有机构、部门、编制、身份限制，促成人才良性流动，实现内容、产品、运营、技术服务、项目活动等各专业岗位协同合作、创新价值的全新组织形式。

对于体制内的文化企业而言，工作室制在激活员工、贴近市场、树立品牌、促进媒体融合等方面发挥了积极的作用，但依然受到版权所有权层面的制约。与科技人才在履行职务时产生的成果归属问题如出一辙，文化创意人才在履行职务时产生的文化IP，要想发挥其市场化商业价值，也需理顺企事业单位隶属关系，落实自主权，打通文化IP所有权的“最后一公里”。

工作室让员工与单位成为“合伙人”，明确了双方的责权利，将可能外流的优秀人才尽可能地留在体制内创业，同时也为过去在职偷偷干“私活”的能人们，提供了合规合法的“阳光创业”机会，实现个人与组织的利益共赢。当下，破解广电媒体融合发展的痛点难点，深化改革是唯一途径，激发活力、挖掘潜力是主要入口，发展工作室无疑是一剂对症下药的良方。

有人认为，发展工作室相当于我国改革开放初期推行农村包产到户、发展乡镇企业和民营经济，是存量改革和增量改革效应的叠加，起到了四两拨千斤的巨大杠杆效应，可以以点带面、纲举目张，从局部突破来解决全局难题。工作室提供了包容创新和允许试错的平台与空间，让一线人员在试水、创新过程中增长才干，解决了人才创业的后顾之忧，激活了人才动能。

然而，不少媒体人对工作室的认识还比较粗浅，日前笔者参加某媒体的工作室主持人遴选路演，发现候选人大多都没有说清楚为什么要成立工作室，那些事情不成立工作室就做不了，对工作室的设计和运营也极不专业。看来无论是决策管理层还是基层员工，对于工作室的认识、学习和研究都要加强。

有专家指出，工作室制和团队制一样，都是以人才为中心秀工作室，以产品开发与服务为使命，其工作和任务必须结构化与组织化。但在广电实践中，由于缺乏外部体制创新环境和整体系统配套支撑，许多工作室从本应最强势的基础单位沦为最无助的草台班子。真正的工作室其实就是在公司化运作框架下的微小企业。工作室主持人需要遴选吗？首先这个程序就是非市场化的，像干部选拔或课题评审。这个还是传统体制下的操作。只要是有一定能力的个人能组织团队承接相应的业务，创制相应的产品，根据客户的要求独立完成，从而获得相应的收益就行，能成功就胜出，不行就退出。

二、工作室实践与问题

目前已有不少媒体推行工作室制，也取得一定的成效，以广东广播电视台为例，他们分别在2016年和2020年两批推出16个工作室，广东台“工作室”制度改革主要体现在三个方面：一是组织层面，打破传统的科层制管理，工作室搭配运营公司，直接面对台内各部门和市场提供生产和服务；二是个体层面，解放员工个体管理束缚，给予其一定的自主权，比如创意自主权、生产自主权、用人自主权、分配自主权等；三是配套政策层面，根据各工作室不同需求，提供办公场地、创业资金、设备支持、技术保障，并采用“一室一策”，签订增量利润分享协议等。

“现行的‘工作室’制度主要体现在两个保护机制和一个激励机制。”一是创业保护，给予工作室三年保护期，保护期内大幅减免场地租金、设备使用费，提供创业资金支持，免缴利润等；二是退出保护，允许优秀人才改革试错，工作室运营不成功可以退出，人员重新安置，解决创业人才的后顾之忧；三是激励机制，台里推出了《奖励绩效发放办法》《实施业务拓展奖励指导意见》，鼓励内部创新创业。除此之外，采用“一室一策”，与工作室签订目标责任书，结合不同工作室业务模式，约定不同的利润分享比例。广东广播电视台规定工作室运营不成功可以退出，重新安置岗位。

如何创新改革现行人才制度，留住现有人才，充分发挥现有人才的潜力，引进急需人才，培养优秀人才，与外部人才展开深度合作？这些都是传统媒体必须加快解决的关键问题。发展工作室就是打造主流媒体内部的创新创业平台，公司化是工作室做大做强做优的必然选择。工作室以一个未来制作生态的 铺垫形态存在，如何进行可持续发展，能否实现真正的公司 化运营，是否可以接受外来投资和公开地为其他平台制作节目等，都是目前的难点问题。

融媒体工作室部分沿袭了制片人中心制、主持人中心制管理方式，其管理方式基于新兴技术和媒介融合环境而有所创新。作为小型化创新团队，融媒体工作室以满足受众个性化、细分化信息需求为目标，精耕细作，开拓传媒市场。融媒体工作室刚刚起步，还有诸多难题等待解决。例如，有的融媒体工作室自身定位尚未清晰；过度依赖第三方商业平台，盈利能力差，尚未形成成熟的产品体系；运行规划与实际成效之间存在较大差距；缺乏资金、技术和经营人才等。

然而，融媒体工作室实践面临着现实困境 ：（一）传统思维固化导致自身定位与发展方向不明确；（二）改革不充分致使组织架构僵化和激励机制不完善；（三）生产驱动力不足引发用户需求掣肘和内容建设乏力；（四）体制壁垒导致产业赋能不足和传播效力欠缺。因此，必须有针对性地找出融媒体工作室发展的优化路径。

说到工作室就会涉及到个人IP问题秀工作室，有媒体人谈到他们面临的困惑：广电媒体具有个人IP的人可能比平面媒体多，近几年折腾下来也鲜见成功的案例。以我台为例，成功的案例均来自几位主持人本来具有的光环，有多少是得益于工作室这种体制？我认为，如果没下决心走A所言的微企业之路，那么就认认真真地以个人lP为中心，进行项目化的设计，工作室只是个名头，利益分配到位是关键。至于选人用人，除了个人IP 特质之外，多少应考虑团队内部的协调统合能力。“以个人ip为中心"这句话也要辨证地看。团队的负责人，不一定是那个最有ip价值的人，也可能是一个组织者、营销者。我这边有很多以主持人为中心、结果把团队搞得一团糟的事。

也有媒体人认为对于某些个人IP以项目制可能更合适：当前传媒影视领域以组建个人IP团队的项目制方式更为现实和灵活，如不少热播网剧的主创人员已经不再归属哪个公司或者工作室，而直接以XX团队示人。但对于传统主流媒体而言，内部存活率不高，到最后可能就是人才流失。

三、工作室破局与升级

工作室公司化运营升级也是政策支持的方向，国家广电总局《关于加快推进广播电视媒体深度融合发展的意见》就明确要求用好工作室等各种内容生产组织和运营方式，实行灵活运行机制，具备条件的可以全资或控股形式公司化运营。传统主流媒体的工作室能走多远？工作室制能推动媒体转型吗？我们还需要更多的经验探索和观察研究。

在推进媒体融合的进程中，融媒体工作室发挥了助推器和加速器的作用，在工作机制和工作效率上呈现出专、融、活三方面显著特征。融媒体工作室生产的爆款多是融合多种传播样式、融汇多种技术手段的多样态融媒产品。从媒体考核的指标来看，体现在两方面：一是在新的传播语境中再造一个新的传播体，提升媒体的影响力；二是在媒体融合发展中开辟新的蓝海，实现媒体的营收力。但这两者之间在互联网平台上并没有必然的因果关系。

传统媒体“影响力创造价值、收视率带来广告”的运营模式形成的思维定式，在新技术、新平台、新应用面前不再有效，互联网领域有自己的“玩法”规则，如果还抱着粉丝数量（关注人数）高就一定能自动转化成营收回报的思路，无疑是要栽跟头的。

工作室发展面临的主要问题有创新力、 常态化、规范化 以及成长性问题。此外，工作室制度在多大范围内具有可推广性、内部配套机制和资源调配问题、工作室的持续投入和商业价值归属问题、人才发掘与培养以及流失问题、商业成功之后的财务决算问题等也是媒体决策者需要面对的问题。未来，如何挖掘和培育新人，提供有竞争力的薪金待遇，以特定内容整合用户与客户资源、拓展产业链条，是工作室持续运行必须面对的问题。

工作室制是媒体改革的一项系统工程，对此有专家认为；工作室制需要强大的中台支撑（服化道、录音剪辑等，更不用说互联网时代的数据分析辅助决策），中台如果还在体制内，那么等于是体制内的中台服务体制外的后台，其实仍然不是利益共同体，导致想不到一块儿必然做不到一块儿。不如工作室制进一步资本化，引入外部互联网平台的投资，包括现金投资和中台服务能力投资，主流媒体把持好导向性并参与利润分配即可。

也有专家认为，工作室的可行性可以理解为对新媒体的效仿，既然自媒体有成功的可能性，工作室也应该有。如果是这么思考，那就应该走自媒体的逻辑：围绕ip 做影响力变现，谁是ip 谁负责，谁负责谁指挥，自己挑选配备人员。

笔者感觉工作室其实是一种过渡形态，如果涉及运营的话一定要公司化。但我们也要看到，公司化之后就是残酷的竞争与淘汰或兼并，天下没有既留有后路又前路光明的便宜事。

要做媒体工作室首先要重新定义媒体，不只做内容还做服务，不只做新闻还做舆情。不过还是要看原生资源实力，包括媒体影响力和衍生的实体资源调配潜力，太弱的话努力努力求个温饱也许行，逆袭的可能性就很低了，或者说，真逆袭了和原生主流媒体可能就没关系了。没错，体外循环会导致脱离母体，工作室也可以孵化成传媒公司。

由于这些年媒体工作室还是处于摸索的实验阶段，下一阶段应该进入创新发展阶段。笔者认为工作室制要再上新台阶要在以下几方面加力：

1、媒体工作室需要分类管理，新闻与非新闻，经营与非经营要分开，根据属性与任务采取更有针对性的有效管理。

2、媒体工作室是一个过渡性产物，要针对不同类型不同任务的工作室制定发展规划，有的公司化，有的项目制。

3、媒体工作室的制度建设和配套服务要跟上，从人力资源、激励机制、收入分配、知识产权等方面都要有章可循。

4、媒体工作室要进行动态管理，建立准入和退出机制，要根据工作室的成长授以更大的权限，推动工作室的升级扩容。

5、媒体工作室发展要避免内卷化，工作室虽然是媒体内部的改革，但也要对接外部的媒介生态，要逐步提高开放度。

湖南卫视总监丁诚表示：“成立融媒体工作室给什么都不如给政策、给机会、给未来。”这个“给”涉及到顶层设计和传统主流媒体的深层次改革。光给也不行，还要工作室自己找，找市场、找机会、找出路。两方面共同作用工作室才能有大发展，进而拉动传统媒体转型。

王宇明：《构建广电融媒体工作室的逻辑、困境与路径》《新闻论坛》2021年第8期，第60页

唐彩红：《融媒体工作室：推动媒体融合的“助推器”和“加速器”！》公众号广电独家 2020-08-26

申玲玲：《传统媒体的内容生产模式创新——以融媒体工作室为例》《青年记者》2021年1月下，第40页